De la organización jerárquica a la organización por procesos

Gestión
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Por José María Felguera Consultor de Dirección y Organización de Tactio

El efecto de la globalización en el mundo empresarial ha cambiado la manera de hacer y estructurar los negocios. El cliente puede encontrarse en cualquier parte del mundo, es exigente, está muy bien informado y requiere que sus demandas sean satisfechas con diligencia. Por tanto, se sitúa en el centro de los objetivos empresariales y la satisfacción de sus necesidades se convierte en el verdadero catalizador de la actividad empresarial.

Los cambios que experimentan el mercado y el entorno han obligado a modificar la manera como la empresa se relaciona con sus diferentes interlocutores (clientes, proveedores, cliente interno, etc). Y es precisamente la adaptación a esta exigencia lo que puede conferir a las empresas una verdadera ventaja competitiva. O, por el contrario, convertirse en una auténtica amenaza para el futuro. Esta evolución, a su vez, requiere estructuras organizativas evolucionadas y capaces de vertebrar una nueva forma de relacionarse con el entorno.

La adaptación de las organizaciones

El mundo ha cambiado y también la forma de hacer negocios. Los empresarios y directivos se enfrentan a la necesidad de rediseñar y/o adaptar las estructuras organizativas, para dar respuesta a las demandas de los diferentes agentes (clientes, proveedores, colaboradores, accionistas, etc.) en el lugar y en el momento en que se producen.

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Por consiguiente, se hace necesario que la estructura de la empresa se adapte de una manera progresiva a los nuevos escenarios y pase del tradicional organigrama –vertical, estanco, orientado exclusivamente a la excelencia técnica– a otro transversal orientado a procesos, con el foco dirigido hacia el cliente. La ventaja competitiva se genera en la relación con el público objetivo, en el profundo conocimiento de cómo satisfacer sus necesidades.

La FASE 1 es el esquema clásico de empresa compartimentada en departamentos, con un responsable en cada uno de ellos y cuya visión se centra en realizar la actividad de una manera eficaz y eficiente. En este organigrama tradicional (funcional y jerárquico) el contacto con el cliente lo mantiene fundamentalmente el departamento comercial, que organiza su actividad en función de la gama de productos o servicios y zonas geográficas, con una actitud activa enfocada a la venta. La relación con el cliente es habitualmente transaccional.

La FASE 2 representa la primera evolución natural de una organización hacia un nuevo modelo más centrado en el cliente. Debería partir de los departamentos que tienen más relación con él y que entienden más y mejor sus necesidades. Los responsables de estas áreas –comercial y técnica, principalmente– deben tomar la iniciativa de monitorizar a los clientes, entendiendo e interpretando sus necesidades para transmitirlas a la dirección de la compañía. A continuación, el equipo directivo debe dar los primeros pasos para orientar la empresa al cliente –al menos como objetivo último–, si bien todavía en el marco de un modelo organizativo tradicional.

La FASE 3 es consecuencia de la progresiva alineación entre los intereses del público final y los de la empresa. Obliga a la organización a revisar y modificar gradualmente sus sistemas de procesos internos para dar respuesta a los nuevos requerimientos que, poco a poco, va adquiriendo un mayor protagonismo en la toma de decisiones. De este modo, la interrelación entre los diferentes departamentos evoluciona hacia una nueva forma mucho más colaborativa, en la que miembros de las áreas funcionales contribuyen a identificar las necesidades del cliente y a definir la solución más adecuada. Es el concepto de transversalidad.

Es precisamente en esta fase de transición cuando se instaura la figura del ‘Process Owner’ (literalmente, dueño del proceso de negocio), que designa a la persona responsable del diseño, desarrollo y control de todo el proceso de negocio que define la solución a las demandas y necesidades del cliente. Esta figura la desempeñan en primera instancia los directores de departamento –como responsables de sus respectivas áreas funcionales–, bajo un enfoque centrado en el destinatario final. Y abandonan progresivamente los planteamientos egoístas propios del modelo organizativo tradicional (organigrama funcional y jerárquico).

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Finalmente, la FASE 4 se instaura cuando todos los procesos de la cadena de valor convergen en un único ‘Process Owner’ –normalmente en la dirección general–, responsable de definir los procesos de la cadena de valor y armonizar la contribución de las diferentes áreas funcionales. Los responsables de las áreas deben dirigir y gestionar las operaciones, para cumplir con el objetivo común de la organización y la cadena de valor.

Este proceso de cambio de la organización supone una transformación total del funcionamiento tradicional. Las organizaciones que adapten sus procesos y estructura a este nuevo enfoque, se dotarán de unas capacidades adicionales. Alinear toda la estructura con las necesidades de los clientes, mantiene colateralmente actualizada y monitorizada la tendencia de consumo del mercado. A su vez, permite estar al día de los nuevos avances tecnológicos y, sobre todo, ganar capacidad de reacción ante cambios en el entorno competitivo. Esta situación solo se conocería por el impacto y efecto sobre la cuenta de resultados, pero con desconocimiento de la naturaleza de la causa.

Como todo cambio en las organizaciones, se debe apoyar y promover desde la propiedad y la dirección general. Conviene adoptar un rol de liderazgo en el proceso y mostrar las mejoras y avances que se vayan produciendo de manera significativa, cuyo propósito último es garantizar la permanencia de la compañía en el tiempo



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