Relevo generacional, momento crítico en la vida de las empresas familiares

Relevo Generacional
Relevo Generacional TACTIO

A lo largo de su ciclo de vida, las empresas familiares se enfrentan a grandes desafíos que es preciso abordar con garantías. El relevo generacional debe de ser contemplado con antelación suficiente para asegurar una transición tranquila y ordenada.
Las empresas familiares son un elemento fundamental de la actividad económica, dada su importantísima participación en términos de creación de riqueza y empleo. Concretamente en España, las empresas familiares representan el 85% del total de empresas, y su aportación al PIB y la generación de empleo privado es del 70%. En cuanto al ciclo generacional, el 65% del tejido empresarial está integrado por empresas de 1ª generación. Las empresas de 2ª generación representan el 25% del total, mientras que las de 3ª y 4ª generación suponen el 9% y el 1%, respectivamente.

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Los factores de éxito de las empresas familiares

Las empresas familiares presentan las mismas características que cualquier otra compañía, y por lo tanto como tal deben ser consideradas. Sin embargo, su íntima conexión con una familia (o familias) que participa e influye de manera directa en su gobierno y gestión, les confiere una identidad especial, que se manifiesta tanto en los valores y principios fundamentales (visión, misión, etc.) como en la estrategia y modelo de desarrollo adoptados.

Como consecuencia de esta realidad particular, las empresas familiares desarrollan una personalidad propia con rasgos muy característicos, entre los que cabría citar los siguientes:

  • El espíritu dinámico y emprendedor de los propietarios, con gran capacidad de iniciativa, adopción de riesgos, e incluso la reinvención del negocio en entornos de crisis.
  • El continuismo y estabilidad en el tiempo de los principios básicos y las líneas estratégicas fundamentales, así como la proyección a largo plazo del negocio familiar como fuente de oportunidades para los miembros de las familias propietarias.
  • La implicación directa de los accionistas en la gestión de la empresa y la defensa de sus intereses.
  • Gran capacidad de adaptación al medio, flexibilidad interna y rapidez en los procesos de toma de decisiones.
  • Proximidad a proveedores y clientes (orientación al Cliente), lo que redunda en productos y servicios personalizados y de calidad, así como gran reconocimiento y notoriedad.
  • Mayor compromiso con los trabajadores y el mantenimiento de los puestos de trabajo, así como una mayor sensibilidad con la sociedad en general.

Todas estas fortalezas constituyen en sí el hecho diferencial de las empresas familiares, las razones fundamentales de su éxito. Sin embargo, dichas fortalezas no son suficientes para garantizar la continuidad de la empresa en el tiempo.

De hecho, la “mortalidad” de las empresas familiares es aproximadamente el doble que en las empresas no familiares. De cada 100 empresas familiares, sólo 30 sobreviven al tránsito de la 1ª a la 2ª generación (mortalidad del 70%), y de las 30 anteriores únicamente la mitad accederán a su 3ª generación (mortalidad absoluta del 85%). Y en la mayoría de los casos (80%), la razón fundamental de tan elevados niveles de mortalidad es por causas ajenas a la evolución del negocio y la actividad empresarial.

Los grandes desafíos de las empresas familiares

Las empresas familiares se enfrentan a lo largo de su ciclo de vida a grandes desafíos, tanto en el ámbito familiar como en el entorno empresarial, que es preciso abordar con garantías
para asegurar su continuidad en el tiempo.

La sucesión es uno de los momentos críticos en la supervivencia de las empresas familiares, de modo que puede favorecer su evolución futura, o por el contrario acabar con ellas de manera definitiva.

Por lo tanto, proyectar el relevo generacional al frente de la empresa familiar, e incluso el acceso de nuevas generaciones a sus estructuras, es recomendable y muy necesario. Pero este ejercicio debe abordarse con criterio, visión amplia y anticipación. Y en cualquier caso, debe hacerse anteponiendo los intereses empresariales a las motivaciones personales.

RELEVO GENERACIONAL

La voluntad de continuidad del proyecto

A la hora de proyectar la transición de la empresa familiar entre generaciones, tan importante como el plan de sucesión en sí mismo es que su desarrollo y aplicación se haga en el marco de los valores y principios que definen el carácter familiar de la compañía. En definitiva, la cultura de empresa familiar.

Estos valores y principios, transmitidos e inculcados por el fundador, son el resultado de años de convivencia del binomio Empresa–Familia, y aunque evolucionan a través de las diferentes generaciones, constituyen la esencia misma de la empresa familiar, y por lo tanto deberían de ser asumidos como propios por los sucesores y continuadores del proyecto empresarial.

Por ello, es recomendable que el relevo generacional se construya sobre los fundamentos que describen la personalidad de la empresa familiar, para crear unos pilares sólidos que cohesionen a las familias propietarias y las reúna en torno a la defensa de los intereses comunes por encima de los intereses particulares.

En definitiva, nunca la empresa estará al servicio de las familias sino que, por el contrario, son los componentes de las familias propietarias los que deben servir a la empresa.

Todos ellos deberían comprometerse con los valores compartidos, para desarrollar una conciencia de pertenencia a una realidad (la empresa familiar) que trasciende a las propias familias y los intereses individuales. Ante todo, se debe de buscar la supervivencia de la empresa y su continuidad en el tiempo.

relevo generacional en la empresa familiar de españa

Planificando la sucesión

De manera resumida el desarrollo del proceso de relevo generacional podría ordenarse en torno a las siguientes fases:

1. Fase preliminar. Identificación del futuro líder entre los miembros de la familia propietaria, con criterios racionales y objetivos, e implicación del candidato en el proceso sucesional desde sus primeras etapas.

2. Fase de iniciación. Elaboración (conjuntamente con el sucesor) del Plan Director necesario para adaptar la empresa al nuevo ciclo: estrategia, objetivos, cambios organizativos, futuras inversiones, necesidades financieras, etc.

3. Fase de integración y mando conjunto. Formación y capacitación del sucesor en su nuevo ámbito de responsabilidades (a cargo del líder saliente), incluyendo su paso por los diferentes niveles jerárquicos y áreas funcionales, así como su implicación en la ejecución del Plan Director.

4. Fase de retirada. Plan de Salida del líder saliente, que determine el progresivo traspaso de funciones al sucesor, su papel futuro en la empresa (asesor, consejero, presidente, etc.), así como los plazos correspondientes, niveles retributivos, ayudas a la jubilación, etc.

La importancia del protocolo familiar

Un protocolo familiar es un documento complementario a derechos y estatutos, pero consecuente con la cultura empresarial y la tradición familiar, que actúa como regulador de los comportamientos laborales, directivos y societarios, para asegurar la correcta relación entre propiedad, familia y empresa, a fin de garantizar la estabilidad de la empresa familiar y su proyección de futuro.

Se trata por tanto de un documento jurídico, pero con una raíz personal y familiar profunda. El propósito del protocolo es, en última instancia, establecer unas reglas de juego que definan un modo claro e inequívoco de actuar ante determinadas situaciones en las que la falta de acuerdo provocaría un clima de inestabilidad que pondría en peligro la propia continuidad de la empresa.

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Entre estas situaciones podrían citarse las siguientes:

El proceso de elaboración del protocolo familiar incluye la participación de los propietarios de la empresa familiar (incluso futuros o familiares políticos), y pone especial énfasis en las reuniones, el diálogo constructivo y la consideración de los diferentes puntos de vista hasta lograr una situación de consenso sobre las diferentes cuestiones a tratar.

Este proceso creativo convierte al protocolo familiar en la carta magna de la empresa familiar y en uno de los instrumentos más valiosos para organizar y planificar la sucesión y el relevo generacional.

Una retirada a tiempo es una victoria

“Esta es mi empresa, ¿por qué tengo que retirarme?”, “No me puedo permitir el retiro”, “Y si me retiro, ¿a qué me dedico entonces?”, “Esta empresa es mi vida, no sabría hacer otra cosa”, “Sin mí la empresa no es nada, está condenada al fracaso”.

Estas son algunas de las respuestas más habituales cuando los empresarios son preguntados por las razones para evitar su relevo al frente de la empresa familiar. Todas ellas responden a motivaciones ocultas (temores, desconfianzas, recelos, etc.), o bien se resisten a hacerlo de manera consciente.

En cualquier caso, son un reflejo de la tendencia natural de las personas a mantenerse en su “zona de confort y seguridad”. Sin embargo, es importante tener siempre presente que el relevo generacional es un acontecimiento natural en las empresas, y como tal debería de ser abordado por parte del líder saliente.

Por otra parte se trata de un proceso inevitable, y por ello el empresario debe entender que el futuro y la continuidad de la empresa familiar dependen de cuándo y cómo se plantee su relevo al frente de la misma.

La negación de ambas realidades sólo conduce a la empresa a una situación de riesgo e inestabilidad. Por todo ello, y dada la complejidad intrínseca de los procesos sucesionales, es muy recomendable que a la hora de plantear y planificar el relevo generacional los empresarios recurran a la ayuda experta de profesionales con alta cualificación técnica y amplia experiencia.

De lo contrario, la empresa familiar se expone innecesariamente a un resultado que probablemente no satisfaga las expectativas del empresario, pudiendo provocar incluso posteriores conflictos familiares y judiciales.

En este escenario, la empresa y la familia pondrían en riesgo su integridad.



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