Uno de los mayores retos de la empresa familiar es realizar el proceso de elección en un relevo generacional de manera exitosa. Por ello, en el siguiente artículo se va a desarrollar cómo de importante es el proceso de elección que una empresa familiar debe tener en cuenta para facilitar el relevo generacional. Son acciones que requieren una adecuada planificación y ejecución para facilitar el proceso del relevo generacional. Ser consciente de esta fase, así como dedicar recursos para su ejecución, es clave para llegar a la meta de la exigente carrera de fondo compartida, que supone lograr con éxito en el relevo generacional.
¿Qué es el relevo generacional en la empresa familiar?
El Relevo Generacional en la Empresa Familiar es un proceso de varias etapas, consistente en la sustitución organizada en los distintos ámbitos de la empresa, de la generación anterior por la nueva que entra con energía para dar un nuevo enfoque.
El relevo generacional engloba una gran cantidad de acciones que deben tener lugar, y por la complejidad de todas ellas resulta necesario una adecuada planificación. Lo más conveniente en un proceso de Relevo Generacional es que esté bien planificado. Eso implica una visión amplia sobre la empresa y sobre su futuro. Al mismo tiempo requiere una adecuada gestión de los conflictos familiares, pero con la ventaja de que si se planifica con antelación, la resolución de esos conflictos tiene margen suficiente. Pero la decisión más relevante para la empresa familiar es la elección del sucesor.
Elección del sucesor
La primera fase de la planificación del proceso de relevo es elegir un sucesor. Esta parte es una de las más difíciles, porque se dan muchas circunstancias que la entorpecen. El sucesor debería elegirse por sus aptitudes, actitudes y su capacidad para liderar la empresa. Lo más aconsejable es que lleve a cabo un proceso de formación específico y un periodo de trabajo alejado de la empresa. Trabajar en otras organizaciones, otros sectores y otros países le permitirá tener una visión más amplia del mercado, que si se desarrolla directamente en la empresa.
Sin embargo, si no se ha planificado con antelación, suele llegar un momento en el que el fundador se da cuenta de que está perdiendo facultades o de que sus prioridades han cambiado, y desea pasar el testigo cuanto antes. En estos casos, si la figura del sucesor está clara, lo habitual es que haya estado a la sombra del fundador, esperando su momento.
La dificultad en estos casos radica en que, por una parte, el equipo probablemente no lo vea como un nuevo líder, y por otro lado, que no esté acostumbrado a tomar decisiones relevantes, porque nunca le han dejado.
Para esta situación, la figura de un mentor-coach resulta de gran ayuda porque es capaz de hacer un doble acompañamiento:
- Al sucesor: para ayudarle a confiar en sí mismo y a aprender sus nuevas funciones.
- Al fundador: para ayudarle a dejar que el sucesor crezca, apoyándole en todo lo posible.
Una persona que ha construido una empresa de la nada no es capaz de dejar de actuar dentro de ella de la noche a la mañana. En estos procesos suelen aparecer tensiones porque el fundador sigue tomando decisiones y al equipo le cuesta decirle que «NO» y apoyarse en el sucesor.
Lo que el fundador necesita es ir viendo como el sucesor se va haciendo fuerte, adquiere confianza en sí mismo y se hace con el equipo. Después, llegará el tiempo de crecer y desarrollar la visión estratégica.
Si además se da la circunstancia de que hay varios herederos, pueden ocurrir varias circunstancias:
- Que uno de ellos esté bien posicionado como sucesor.
- Que haya más de uno optando al puesto.
- Que se forme una «coalición» para tomar todas las decisiones en grupo.
En cualquiera de los casos se hace necesario llevar a cabo un proceso de cambio de liderazgo en la empresa. Si hay un sucesor claro, aunque no se hubiera planificado el relevo, tenemos un punto de partida desde el que se puede empezar el proceso.
Si hay varios candidatos a la sucesión será necesario contar con la propiedad para llevar a cabo un proceso de evaluación de forma que pueda elegirse al candidato más adecuado para el momento en el que se encuentre la empresa.
Cuando se ha formado una «coalición » entre varios herederos al puesto, debe plantearse un proceso que permita trasladar la toma de decisión global a una sola persona y posicionarla como nuevo líder. No puede haber más d una persona en el puesto de máxima responsabilidad de cualquier organización.
Si existen varios posibles sucesores y no se llevan bien entre ellos, puede ocurrir que, aunque uno de ellos se posicione como líder, los demás generen «interferencias» más o menos intensas que perjudiquen el buen funcionamiento de la empresa.
Con el fin de mejorar las relaciones entre los diferentes herederos, que irán en beneficio de la compañía y de todos los empleados, se pueden llevar a cabo diversas acciones:
- Procesos de coaching individual.
- Procesos de coaching de equipo.
- Mentoring.
El coaching individual permite ayudar a cada uno de los herederos a resolver temas pendientes de forma que pueda centrarse en aportar el mayor valor posible a la empresa desde su puesto.
El coaching de equipo convierte a un grupo de personas que mira por su propios intereses en un equipo que pone los objetivos de la empresa por encima de los suyos propios.
Los procesos de mentoring permiten llevar a cabo un acompañamiento personalizado a cada uno de los herederos, identificando cuales son sus inquietudes y sus necesidades de mejora.
Traspaso de poderes
Cuando la familia ha encontrado a la persona más adecuada para suceder la Dirección de la empresa familiar, es momento de comenzar el proceso de formación de este futuro directivo, ya que para que éste pueda desarrollarse con garantías en su papel de líder de la empresa, es necesario que obtenga un conocimiento relacionado con las tareas que desarrollará en la organización, conocimiento sobre la empresa y sobre las personas con las que trabajará.
Después, en su incorporación a la empresa, es conveniente que pase por los distintos departamentos para conocer de primera mano la cadena de valor de la empresa y a todas las personas que más adelante se convertirán en su equipo. El proceso tiene que hacerse de manera natural para que, llegado el momento, todas las personas que tenga a su alrededor lo acepten con confianza.
Existen diversas vías para adquirir dichos conocimientos y experiencias, entre los que destacan:
- La formación académica,
- La experiencia fuera de la empresa familiar,
- La obtención de conocimiento previo sobre el negocio por medio de trabajos de inferior categoría o trabajos de verano,
- El desarrollo de la carrera dentro de la propia empresa familiar.
Es muy recomendable la tutela del futuro directivo por un profesional externo, que paralelamente al actual directivo, le ayude y guíe en las distintas cuestiones que habrá de enfrentar. Un profesional independiente de la empresa familiar como somos en TACTIO, podemos aportar al sucesor de la Dirección un nuevo punto de vista, menos influenciado de las relaciones familiares, que en ocasiones puede nublar el juicio del futuro Directivo. Consideramos óptimo que el traspaso de poderes sea progresivo en convivencia con el actual director de la empresa, desarrollando actividades de forma conjunta, actuando el actual directivo como mentor de su sucesor.
Además, un profesional externo juega un papel fundamental de árbitro o mediador en el conflicto generacional que siempre existe entre dos familiares (normalmente padre e hijo) de distinta generación, y que si no se gestiona de una forma eficaz, pueda dar lugar a conflictos que pongan en jaque tanto el futuro de la empresa familiar como las relaciones familiares.
Por ello, se sugiere que el traspaso de poderes se inicie en cuanto el sucesor de la dirección comience su preparación, y de allí se vaya escalando en la medida en que éste vaya desarrollando sus habilidades y sea capaz de asumir tales responsabilidades, así hasta el punto en que se logre el traspaso completo y el que haya sido Director hasta el momento pueda retirarse.
