¿Cómo reducir riesgos al planificar un relevo generacional? Averigua de la mano de Jordi Roig, consultor SAP, cuáles son las pautas para reducir riesgos al planificar un relevo generacional.

La empresa familiar y el reto de la sucesión

Una empresa familiar (EF), a diferencia de las corporaciones o multinacionales, es una entidad donde la continuidad de ésta es un factor de riesgo que debe controlarse, ya que muchas carecen de la inercia y los mecanismos de control necesarios para garantizar el futuro de sus operaciones. A todos se nos hace difícil pensar en el cierre de una corporación como Accenture, PwC, entre otras; pero si podemos pensar en el cierre de una EF mucho más pequeña.

Sin entrar a analizar todos los motivos (externos e internos) que ponen en riesgo la posible continuidad de una empresa y su actividad, focalizaremos la atención en aquella que diferencia a una EF de otro tipo de corporaciones mucho más estructuradas y ‘profesionalizadas’. Este riesgo o motivo sería el ‘relevo generacional o sucesión’.

Según el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), de la totalidad de las empresas familiares de España, el 53,6% son empresas de 1ª Generación, el 37,2% empresas de 2ª Generación, el 7,2% de 3ª Generación y apenas el 2% de 4ª o posteriores generaciones.

Para el IEF, “la sucesión es uno de los hitos más relevantes en el devenir de las empresas familiares. La continuidad del proyecto familiar y el mantenimiento del control del mismo desde el ámbito de la familia propietaria dependen fundamentalmente del éxito de estos procesos, ya sea a través de un relevo de liderazgo producido en el seno de la familia, como mediante la cesión de la dirección a personas ajenas a la familia” (Fuente: IEF – Informe “Las empresas familiares españolas ante el reto de la sucesión: Diferentes perspectivas generacionales”).

Del mismo estudio, obtenemos los siguientes datos significativos,

• Sólo el 28% de las EF disponen de un ‘plan de sucesión’ definido, aunque el 44% manifiesta tener claro que haría en caso de sucesión sobrevenida.
• El 27% de las EF optaría por un relevo en la dirección por parte de un miembro de la familia, aunque el 57% lo considera como una posibilidad factible.
• El 39% de las decisiones sobre el sucesor, se hacen en base al interés mostrado por los candidatos, y sólo un 25% a decisión del Consejo de Administración.
• Las generaciones más jóvenes, no tienen intención de prolongar sus carreras en la empresa familiar tanto tiempo como las generaciones anteriores.

Por tanto, ante esta situación, la sucesión o relevo generacional es un factor que debe madurar mucho en las EF. ¿Cómo afrontarlo?

 

El relevo generacional: afrontar un momento de alto riesgo

Afrontar una sucesión o relevo generacional, es uno de los momentos más críticos para cualquier EF, ya que para que esta sea exitosa, deben convivir 2 generaciones a la par y cada una de ellas asumir el rol que le toca en cada momento. Por este motivo, es necesario que esta acción esté planificada y se haga con tiempo.

Mas difícil es todavía cuando este relevo pasa entre la 1ª y 2ª generación, ya que es la primera vez que la empresa se enfrenta a este proceso. Cuando es de 2ª generación en adelante, ya hay un histórico previo que aunque parezca mentira, facilita el proceso dado que se intenta no cometer los mismos errores que la vez anterior.

Por tanto, cualquier empresario debe plantearse en algún momento a lo largo de su trayectoria profesional, cómo y de que forma se deberá producir esa sucesión. Cuando el empresario llega a este punto, existen algunas preguntas que el empresario debería hacerse.

• ¿Tengo descendencia? ¿Y qué edad tiene esa descendencia?
• ¿Mi sucesor ‘natural’, dispone de las habilidades y conocimientos necesarios como para poder ocupar mi lugar?
• ¿Mi sucesor ‘natural’, quiere ocupar mi puesto voluntariamente? ¿O será una imposición?
• ¿Qué me gustaría que tuviese mi sucesor (adicional a mi forma de dirigir la empresa) para poder ser la figura que me sustituya?
• ¿Quiero que mi sucesor ‘natural’ trabaje en otras empresas antes de entrar en la empresa familiar para coger experiencia?

Estas y otras preguntas, tiene que planteárselas cualquier empresario para evitar sorpresas en el futuro. La primera de ellas es crucial en términos de ¿Qué haré con la empresa si NO tengo descendientes? ¿Debo venderla? ¿Puedo dejar algún profesional al frente? Pero de la misma forma, el empresario puede tener descendencia que tenga una edad avanzada o temprana y la situación se revierte por completo (por ejemplo, no es lo mismo querer hacer una transición a la edad de 60 años con un hijo de 30, que con un hijo de 20. La madurez personal y profesional es muy distinta en ambos casos y eso puede generar inseguridad al empresario en el proceso).

A partir de aquí, ir dando respuesta a cada pregunta que el empresario se pueda plantear, es como un esquema de decisiones que irá dibujando el escenario ideal para que se dé el proceso de relevo y esto es lo que hace que cada ‘plan de relevo’ sea único para cada empresa y cada empresario (no pueden existir dos iguales).

Este ejercicio de reflexión es lo que muchos empresarios adolecen. Si, además, a este proceso de reflexión unimos mayor número de actores como puede ser más socios, más descendientes, más socios y más descendientes, este proceso se convierte en un acto muchas veces evitado por el propio empresario. Entran en juego otras preguntas adicionales.

• La relación que yo tengo con mi socio, ¿será la misma que tengan nuestros descendientes?
• Mi hijo tiene estudios universitarios y el de mi socio no. ¿Quién está más preparado para dirigirla? ¿Deben cobrar lo mismo, aunque no tengan la misma responsabilidad?
• ¿Y qué pasa con mi otro hijo que no trabajará en la empresa?

En este punto, la objetividad o subjetividad que pudiese tener yo sobre mis propios descendientes, se ven modificados por el sentimiento paternal que hace defender a ‘la sangre de mi sangre’ por encima de la de mi socio. Ahora ya no opino y decido como empresario, también lo hago como padre y en este momento es cuando se rompe la baraja.

La capacidad de cambiarnos las gorras cuando debemos ser empresario o padre es muy compleja, ya que nos fuerza a realizar un ejercicio que van contra natura, defender y proteger a la familia.

Para poder plantear este ejercicio de forma justa, existe una herramienta que cada vez está más instaurada en las EF que es el Protocolo Familiar.

El protocolo familiar

Como pacto o acuerdo familiar que realiza el fundador con su familia más cercana (descendientes en línea recta), el Protocolo Familiar sirve para configurar el conjunto de reglas con las que las siguientes generaciones van a proseguir con la labor empresarial del fundador, una vez ha tomado ya la decisión de dejar claro el relevo generacional. El Protocolo familiar incluso incluiría las opciones anteriores si la decisión que adopta el fundador es la de poner la empresa en manos de un directivo externo y se quieren dejar claramente definidas las reglas del juego para las generaciones venideras (nietos, primos, etc.).

La exposición de motivos del Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares lo define como el “conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares respecto de una sociedad no cotizada en la que tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan a la entidad”.

El protocolo familiar tiene por finalidad establecer una estrategia en común, sumando a ésta unas normas y procedimientos de conducta, con el objetivo de dotar de la estabilidad necesaria a las relaciones familiares durante y después del cambio generacional respecto a la propiedad, gobierno y gestión de la empresa familiar.

Sirve para conjugar las voluntades de la familia empresaria respecto a su empresa familiar y, a través de la firma del documento resultante, se convierte en el marco jurídico privativo del conjunto de socios presentes y futuros.

El Protocolo es, por tanto, el resultado de un proceso en el que el fundador y su familiar alcanzar el acuerdo estratégico de dar forma normativa al relevo generacional. Son determinantes, en consecuencia, tanto el momento vital como el temporal en el que se elabora este Protocolo.

 

Claves para llegar a un acuerdo

Una de las claves principales para poder alcanzar un acuerdo, es que este tipo de herramientas de transición (Protocolo, Plan de Sucesión, …) deben elaborarse siempre en un momento de tranquilidad a nivel empresarial y personal. Con el siguiente ejemplo, se entenderá perfectamente.

Cuando conocemos a la persona de nuestra vida, todos son caricias, arrumacos y deseo, pero transcurrido un tiempo, podría llegar a darse una situación de ‘separación o divorcio’ ¿Cuándo considera usted que es el mejor momento para alcanzar un acuerdo?

Esta misma respuesta es la que debemos aplicar a la hora de definir las herramientas de transición. Cuando mayor sea la tranquilidad, mayor será la racionalidad aplicada. Esta sería la primera clave y probablemente la más importante. No obstante, no debemos olvidar que entran en juego otros aspectos que también deben contemplarse en cualquier acuerdo.

• Subjetivos. El protocolo familiar no afectará únicamente a los socios o propietarios de la empresa, sino también a otros miembros de la familia. Y en este caso, no solo a las personas que lo han suscrito y que forman parte de la familia empresaria, sino también a aquéllas que, por ser menores de edad, aún no lo han suscrito. Para ello, será imprescindible previamente identificar a todas aquellas personas que formen parte de la familia y del accionariado de la entidad, así como el tipo de relaciones y dependencia emocional y económica que existe entre los diferentes conjuntos familiares y sus integrantes, sin olvidar el papel que tengan los miembros de la familia que participen en la gestión de la empresa. Dentro de ese conjunto familiar habrá que determinar si se considera a los cónyuges o parejas de hecho que forman parte de él a los efectos de aplicación del protocolo, y cuál debe ser su papel en la Empresa, si es que tienen que tener alguno.
• Objetivos. El ámbito objetivo está configurado por aquellos bienes y derechos que deben estar afectos a la percusión del fin último del Protocolo Familiar, como es la continuidad y pervivencia de la empresa. A tal fin, se deberán identificar qué sociedades forman parte de la estructura del grupo empresarial, así como de los bienes que están afectos a la empresa y que formarán parte del ámbito de aplicación del protocolo.
• Valores. Para elaborar un protocolo familiar que sea aceptado por todos se debe tener muy presente un conocimiento profundo y detallado de la familia, sus componentes, sus relaciones y de la realidad de la empresa, que permita establecer normas y valores que puedan perdurar en el tiempo y conseguir la continuidad de la empresa y la armonía familiar. No en vano se habla de que los valores son más fáciles de transmitir en el seno de la familia que fuera. De ahí que también estos valores marquen la decisión de entregar el testigo a la generación entrante.
• Acuerdo Marco. El Protocolo deber ser un verdadero Acuerdo Marco, de manera que tenga el carácter constituyente (como si fuese la Constitución de la familia), de forma que los actos, contratos y negocios jurídicos que celebren las personas sujetas a su regulación, cuando tengan por objeto bienes o derechos comprendidos en su ámbito objetivo, no podrán contradecir las normas y principios establecidos en este Protocolo y que todos los pactos y acuerdos entre familiares en el seno de la empresa tengan claro este acuerdo constituyente, como base de cualquier política de pactos entre ellos.

 

Compaginar los intereses personales y las necesidades del negocio

Una de las mayores dificultades de toda empresa es que su capital humano separe la parte personal de la profesional a la hora de desarrollar un trabajo. Todo ser humano, busca el equilibrio entre ambos como parte del equilibrio emocional que necesita.

El empresario y los familiares que puedan estar vinculados a una EF no son distintos en este punto. De hecho es difícil entender a un empresario sin emociones (independiente de como sean éstas), ya que es precisamente el empresario en toda su esencia el que transmite como es su empresa. Éstas se desarrollan en base a la personalidad de cada empresario y es lo que da la ‘esencia’ a cada organización (sea en positivo o negativo. No todos los empresarios dirigen a sus equipos de la misma forma o son entendidos por éstos).

Por eso, podemos utilizar el Modelo de Familias Empresarias desarrollado por el Profesor Ward en 1994, que nos permite identificar las empresas según las estructuras familiares,

Familias reales (de la realeza)

Son familias donde la figura femenina pierde toda la importancia frente a los hijos varones (preferiblemente el mayor de ellos), quienes pasan a ocupar directamente el puesto de ‘sucesor’. En este caso, los protocolos (cuando se hacen) se centrar en preservar jurídicamente esta estructura familiar tan rígida.

Familias anárquicas

Suele tratarse de familias en las que todos opinan y participan, incluida la empresa. Existe una clara voluntad de continuar y las entradas y salidas de miembros, generan en ocasiones dificultades para separar los papeles entre propietarios y gestores. En este caso, los protocolos se firman con cierta facilidad, pero existe resistencia al cumplimiento de las normas que en ellos se definen. Firman porque la familia así lo ha dispuesto.

Familia democrática- social

Son familias centradas en conseguir la satisfacción emocional de sus miembros mediante la igualdad de disposición de los recursos familiares. Esto da lugar a que en caso de que algunos miembros entren en la empresa, pasen a formar parte del accionariado y a los ‘no integrados’ se les compensa con patrimonio de valor equivalente. En este caso, los protocolos tienen un factor psicológico importante, pero puede llegar a menguar el modelo financiero de la empresa al tratar de cubrir esta ‘igualdad de oportunidades’.

Familia democrática capitalista

Son familias centradas en reconocer el mérito individual, siendo éste el responsable de generar el reparto del patrimonio empresarial y por tanto generador de desigualdad. Los empresarios de estas familias son muy estrictos y asumen mal el fracaso personal y profesional de los descendientes. Esta desigualdad, genera conflictos que se extrapolan también a la parte personal, generando grandes dificultades en el proceso sucesorio. En este caso, los protocolos se centran en definir muy bien las normas de desarrollo para asegurar la incorporación adecuada de los familiares más válidos.

Familia democrática representativa

Son familias que encomiendan a un tercero independiente muy vinculado con la familia la gestión patrimonial y empresarial de los recursos. El patrimonio se detenta proporcionalmente por todos los familiares como accionistas o como inversores. Esta figura de fiduciario facilita el entendimiento en la familiar de la figura de ‘gestor’, lo que ayuda al desarrollo y profesionalización de la empresa. Los protocolos suelen centrarse en la protección del patrimonio empresarial y suelen defender el desarrollo profesional de los sucesores de forma ajena a la EF (suelen ser ‘familias empresarias puras’).

Familia utópica

Son familias que consideran la empresa como un instrumento para desarrollar un imperio económico y para preservar la unidad familiar. Todos los miembros se lucran de ésta, trabajen o no en ella. Cualquier incumplimiento de las normas familiares o empresariales, es fuente de conflicto y genera rupturas. Protocolos relativamente sencillos de trabajar, pero donde el componente emocional y de respeto hacia la familia, toma un papel muy relevante.

En definitiva, los modelos de Ward nos sirven para tener una visión de los tipos diferentes de familias con empresas en las que la elaboración del Protocolo tendrá que tener en cuenta cómo compaginar sus intereses personales con los del negocio y asegurar así sus posibilidades de éxito. Debemos tener en cuenta que es muy complejo tener modelos ‘puros’ y casi siempre encontraremos modelos híbridos que entremezclen diferentes tipologías de familias.

 

Herramientas para acompañar el relevo generacional

Son varias las herramientas que pueden y dentro de lo posible deberían acompañar un proceso de sucesión o relevo generacional. Ya hemos visto una de ellas (el Protocolo Familiar), pero hay más.

En base a las reflexiones del empresario y decidido el tipo de sucesor (familiar o no familiar), una de las herramientas más importantes y conocidas (pero poco utilizadas), es la de elaborar un Plan de Carrera Profesional. Este plan de carrera tiene varias partes que facilitan al sucesor ir asumiendo las responsabilidades necesarias,

1. Formación académica. Es necesario para cualquier empresario, tener la confianza que la persona llamada a ser su sucesor disponga de los conocimientos y habilidades necesarias. Por este motivo, se deberá plantear un calendario formativo, tanto a nivel de conocimiento como de habilidades que se deba ir cumpliendo en los plazos establecidos (hablamos tanto de formación de postgrado, como cursos de desarrollo de habilidades directivas, entre muchos otros).
2. Conocimiento de la empresa. El sucesor, deberá conocer todas las áreas de la empresa y deberá invertir parte de su tiempo en aprender todos los procesos y procedimientos que en cada departamento se producen. Sólo conociendo como opera la empresa, podrá dirigir mejor al equipo humano y plantear las líneas de dirección cuando asuma el nuevo puesto.
3. Plan de salida. Pensamos mucho en el plan de entrada del sucesor, pero nos olvidamos muchas veces de elaborar un plan de salida del ‘sucedido’. Es tan importante este plan como el anterior, ya que si el ‘sucedido’ no tiene claro el proceso de relevo, las fases y los tiempos, desgraciadamente ‘nunca se querrá desvicnular’. Debe estar bien definido su papel en cada momento (de empresario a coach, de coach a propietario).
4. Convivencia. En todo proceso de relevo generacional, habrá un tiempo en el que deberán convivir el sucedido y el sucesor. Este tiempo puede variar entre empresas y perfiles, pero está claro que si ambas partes tienen claro su rol en cada momento del proceso, éste será coordinado y ordenado, generando así la confianza necesaria para organización y shareholders.

Otro tipo de herramientas que se pueden utilizar antes de la definición del Plan de Carrera, son diferentes tipos de test de personalidad, liderazgo, habilidades, … que ayuden a identificar las carencias sobre las que el sucesor deberá trabajar para desarrollarlas.

Cómo alcanzar el éxito en la sucesión

Para alcanzar el éxito en cualquier proceso donde hay varias partes afectadas, el resultado final tiene que ser un ‘win to win’. No obstante, para que al final se consiga este resultado, el tiempo y la planificación son imprescindibles.

Si conseguimos que el empresario se sienta cómodo con la situación, confíe en el sucesor y entienda la necesidad del relevo generacional, plantear una transición ordenada será relativamente sencilla. Si, por otro lado, el sucesor entiende lo que el empresario espera de él, genera confianza en el desarrollo de su trabajo y ayuda al empresario en su proceso de salida, esa transición será gratificante para todas las partes.

Por este motivo, es necesario que un proceso de sucesión o relevo generacional se planifique y se utilicen todas o algunas de las herramientas facilitan el proceso: protocolo familiar, plan de carrera profesional, planes de formación, planes de salida, …. Se deben elegir las necesarias y adecuadas para cada empresa y situación.