Por Ricardo Santos, Gerente de Consultoría en Tactio

Prácticas para la planificación del relevo empresarial

El relevo generacional es, probablemente, uno de los momentos más críticos en la vida de la empresa. Este relevo toma más importancia cuando se produce entre el fundador y la siguiente generación, pues es el primer momento en que se debe de abordar este tema.

Es habitual empezar a pensar en la sucesión cuando se está próximo a la jubilación, siendo esto un grave error. Los planes de sucesión deben de formar parte de la propia estrategia de la empresa a largo plazo. De esta forma, ambas generaciones se pueden preparar adecuadamente para el momento en que se realice el relevo de forma efectiva.

Este plan debe de incluir aspectos no solo formativos a nivel académico, sino también el propio conocimiento de la actividad de la empresa, su historia, sus antecedentes e incluso las motivaciones que llevaron al fundador a crear la empresa. Solo así se podrá garantizar la continuidad de la empresa en el futuro, no solo considerando los factores técnicos, sino también respetando los valores fundacionales de la misma.

Incluso en los casos en los que el relevo se produce de forma sobrevenida, por enfermedad o defunción del fundador, disponer de un plan de relevo facilita la entrada de la siguiente generación con solvencia, generando más confianzas que incertidumbres en ambas generaciones.

Es habitual pensar que por ser hijo del fundador se tiene la obligación de tomar el relevo en la empresa, e incluso que la entenderán y amarán como el fundador, cuando por el contrario, son muchos los casos en que la segunda generación siente rechazo por la empresa, puesto que solo ve los sacrificios que han realizado sus padres en pro de la empresa y no se han sabido transmitir los valores como empresario del fundador.

 

 

¿Cómo elaborar los planes de sucesión?

Para que un plan de sucesión sea efectivo se deben tener en cuenta los intereses y expectativas de ambas generaciones, sus capacidades técnicas, su comprensión del negocio y sus ambiciones personales entre otros. Únicamente evaluando todos estos aspectos con la máxima objetividad y respeto por sus expectativas se podrá diseñar un plan de relevo que satisfaga ambas generaciones, evite el conflicto y permita la continuidad de la empresa en el futuro.

Llegados a este punto son varias las preguntas que se deben de plantear antes de elaborar un plan de sucesión. Las respuestas estas preguntas permitirán diseñar un buen plan de sucesión.

• ¿Tengo relevo dentro de mi propia familia?
• ¿En caso de tener más de un hijo, hay un liderazgo claro entre los hermanos?
• ¿Disponen la formación académica suficiente?
• ¿Disponen del conocimiento de la actividad de la empresa?
• ¿Han trabajado en la empresa?
• ¿Están dispuestos a tomar al relevo al frente de la empresa? ¿Por qué?
• ¿Responde esto a sus expectativas profesionales y personales?
• El relevo ¿Es por obligación o por voluntad?
• ¿Qué esperan de la empresa? Dinero, un medio de vida, seguridad, notoriedad social, etc…
• ¿El equipo actual es el adecuado para acompañarlos en el relevo?
• Como fundador ¿Estoy dispuesto a retirarme?
• ¿Qué espero que hagan en el futuro con la empresa? ¿Se lo he explicado?
• ¿Entiendo que su estilo de gestión no tiene que ser necesariamente el mismo que el mío?
• ¿Cuál quiero que sea mi papel en el futuro una vez me retire?

Estas reflexiones, entre otras, realizadas tanto a nivel individual como en común, son las que permiten diseñar un plan de relevo generacional a largo plazo.

 

 

Planes de relevo en el liderazgo

Cada empresa es diferente y, por lo tanto, las situaciones particulares que se pueden dar son diversas. No obstante, podríamos englobar todas ellas en las tres que se indican a continuación:

Hay relevo en la propia familia y estos quieren participar en la gestión de la empresa

Es el caso más habitual y el que se ha expuesto en los puntos anteriores. Realizar el proceso de reflexión y elaborar un plan a largo plazo es lo que permite afrontar el proceso de sucesión con solvencia.

Es importante tener en cuenta que el fundador, por si solo, no podrá afrontar la sucesión con todas las garantías. Es recomendable acudir a profesionales externos para la formación integral del sucesor. En este sentido, se deben buscar los centros de formación adecuados para que el sucesor adquiera los conocimientos técnicos, pero también es necesario realizar un proceso de formación en la gestión mediante profesionales externos que actúen como mentor del sucesor.

Estos profesionales externos son los que, mediante su experiencia, ayudan al sucesor a aplicar todos los conocimientos adquiridos a la realidad de la propia empresa, facilitando tanto la comprensión del negocio como los valores que como empresario deben de regir sus decisiones, ayudándole a poner también en valor la experiencia del fundador.

Hay relevo en la propia familia, pero no quieren participar en la gestión de la empresa

Este caso se suele producir cuando hay un rechazo de la segunda generación respecto a la empresa o bien cuando los intereses profesionales o personales de los posibles sucesores son diferentes de los del fundador.

En este caso el proceso de sucesión se tiene que dividir en dos partes muy claras y diferenciadas.

En primer lugar, se debe de buscar un Gerente o Director General profesional, externo a la familia, para la gestión de la empresa. Este deberá realizar una gestión profesional de negocio, respetando los valores fundacionales de la empresa y reportar a los accionistas, buscando la máxima eficiencia empresarial y la generación de beneficios para los accionistas.

Los sucesores deberán de aprender a ser empresarios, es decir, a pesar de que no participen de la gestión de la empresa serán futuros accionistas de la misma y, como tales, se les debe entrenar para ser propietarios. Esto requiere de un proceso de aprendizaje de conocimientos económico-financieros básicos, políticas de inversión, legislación mercantil básica y obligaciones fiscales entre otras.

Como en el caso anterior, es recomendable realizar esta formación a través de un mentor, que en este caso puede ser el propio Gerente o Director General profesional o bien con asesores externos de la confianza de la familia.

No hay relevo en la familia

Este es, probablemente, el caso más difícil de afrontar por el fundador. En este caso las opciones suelen ser pocas y lo más habitual es plantear la venta de la empresa.

No obstante, antes de plantear la venta de la empresa, puedo realizarse una apuesta por poner al frente de la gestión de la empresa a un profesional externo. Pero lo que no se puede evitar es el ciclo natural de la vida y la empresa se quedará sin propietario al frente. Por este motivo, la venta de la empresa es ‘la opción más planteada’ en estas situaciones.

Esta venta se puede afrontar de dos formas. La primera se produce cuando uno o varios de los directivos de la empresa muestran su interés y compromiso para seguir con el proyecto. En este caso el empresario buscará la forma de vender sus acciones a estos directivos, normalmente en condiciones preferenciales, asegurando así tanto su futuro a nivel económico como la continuidad de proyecto empresarias.

El segundo caso es la venta a un tercero. Habitualmente esta se produce con algún competidor del sector interesado en la empresa. Como en el caso anterior, esto aporta una solvencia económica al fundador, que puede retirarse sin apremios económicos, y una continuidad del proyecto empresarial en manos de otro empresario que dará continuidad al proyecto empresarial.

 

 

 

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