Plan de mejora en el área de producción

Producción y procesos
PLAN DE MEJORA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Eduardo Ruiz, Consultor en Tactio, nos habla de cómo realizar un plan de mejora en el área de producción.

El área de producción y el plan de producción

El área de producción comprende a veces una localización física fija pero en otras ocasiones se trata de localizaciones dispersas o que evolucionan con el tiempo y la fase en la que se encuentre el producto o servicio que la empresa desea prestar. En general, se puede definir mejor por este concepto de trabajo y así integramos dentro de esta área todas aquellas actividades que permiten la adición de valor en el producto o en el servicio al cliente (en adelante se englobará el concepto como producto). Estas tareas de adición de valor vienen acompañadas de otras que son necesarias como soporte a las primeras y en la realidad de otras tareas que realmente ni son necesarias ni añaden valor, de las que se hablará más adelante.

Naturalmente todas estas tareas se deben desarrollar en el tiempo de forma ordenada, lo que da lugar a un plan de producción.

Desde el punto de vista teórico, la secuencia de grandes bloques para crear un plan de producción surge de la determinación de los objetivos relacionados con el producto en sus diferentes aspectos básicos de calidad, coste y plazo, pero también en los relativos a la seguridad e interacción con el entorno. Una vez determinados estos factores, así como los correspondientes a la tecnología y funcionalidades que el cliente precisa para el empleo y uso del producto, se reparten las fases en el tiempo, diferenciándolas a través de hitos y se detallan las tareas necesarias a través de fichas en las que se relacionan los medios y recursos necesarios, así como las tecnologías y conocimientos necesarios y los estados inicial y final de cada una de ellas.

Evidentemente no es lo mismo un plan de producción para fabricar altas producciones que productos unitarios o servicios especializados. El siguiente diagrama muestra la división más habitual empleada para llevar a cabo planes de producción y su mejora.

Como se puede deducir, los factores críticos de la producción en cada uno de los cinco casos son diferentes, por lo que los objetivos de cada uno darán lugar a una estructura de recursos en el tiempo diferente.

Así, en el caso de empresas que aportan conocimiento a través de servicios profesionales, el objetivo es aprovechar al máximo el conocimiento y habilidades de sus expertos dejando en manos de subalternos, equipo multidisciplinar de apoyo (remoto o presencial) o personal de menor experiencia aquellas tareas de menor necesidad de know-how.

 

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En el caso de la manufactura esto se da en un mayor grado de forma que, llevado al extremo en el pasado, las tomas de decisión de los niveles inferiores eran prácticamente nulas. En la actualidad, el conocimiento de los trabajadores se aprovecha mediante diferentes herramientas, algunas de las cuales se citarán más adelante.

Otro caso es el de los servicios realizados presencialmente o en remoto que son externalizados por empresas en las que su negocio “core” no se corresponde con el de las especialidades contratadas externamente (por ejemplo, mantenimiento de unidades productivas). Este caso suele deberse en gran parte a trabajos considerados auxiliares a los procesos de negocio principales, pero exigen una gran capacidad de respuesta y flexibilidad y, por tanto, planes de producción completamente adaptados a la función principal.

Relacionado con el caso anterior pero también completamente diferente en cuanto al diseño de su plan de producción es el caso de la gestión de proyectos unitarios (construcción y otros) que, por sí misma ha desarrollado diferentes metodologías de planificación de la producción, entre las que se encuentran desde la gestión clásica de proyectos, la gestión de proyectos del PMI hasta la gestión ágil (“agile” y sus variantes más avanzadas). La mayor diferencia entre las dos primeras y la tercera es la definición no concreta del producto final, que se va desarrollando a lo largo de la producción como “producto mínimo viable”.

Por último, se encuentra el caso de la producción continua en la que el plan de producción se encuentra completamente definido y en el que la restricción principal es el máximo aprovechamiento de las instalaciones productivas para un mix dado de producciones.

Aun siendo todos estos procesos productivos diferentes se pueden entresacar algunas características comunes a los planes de producción de todos ellos.

  • Definición previa de la calidad de los productos (a excepción de “agile”) derivada de las necesidades de los clientes y del análisis de las funcionalidades y requisitos de uso.
  • Relación con el tiempo de entrega, puesta en el mercado, etc. mediante la división de las tareas de forma también previa. Esto implica:
    • Conocimiento lo más exhaustivo posible de los medios y conocimientos necesarios, así como de la estructura del equipo que debe llevar a cabo cada tarea.
    • Relación expresa entre las tareas y de los entregables de estas.
    • Disponibilidad de los recursos a lo largo del proceso productivo y de los cuellos de botella que surgen en cada fase del proceso.
  • Conocimiento del coste de materiales, medios y conocimientos que debe intervenir, así como la posibilidad de intensificación (incremento de recursos: horas, personas, etc.), junto a su tasa de cambio (incremento de coste del recurso en función de su uso, por ejemplo, variación de coste de las horas extras).

La forma en la que se representan los planes de producción también suele tener una forma relativamente común. Se trata habitualmente de tablas de dos o más dimensiones en la que el tiempo suele estar representado en columnas y las tareas en filas. Es muy normal encontrar estas tablas como diagramas de Gantt para proyectos, grandes paradas o producciones continuas.  Otra forma en la que se suelen expresar, cuando el recurso más escaso es la persona o un medio es con el tiempo también en columnas y con el factor escaso en filas, representando la actividad en la celda correspondiente. Por ejemplo, se encuentran estas tablas en programación de quirófanos, equipos de mantenimiento o de consultores.

En todo caso, estas tablas de programación vienen acompañadas de otras tablas más permanentes en las que se reflejan los medios y sus empleos (tablas de maquinaria o de instalaciones, tablas de productos o tablas de polivalencia de personal, entre otras), que a su vez se descomponen en fichas de cada uno de los recursos junto a sus propios planes de programación, mantenimiento, etc. (en el caso de máquinas) o de formación, entrenamiento o carreras (en el caso de personas).

Llamamos plan de producción en fin al conjunto de todos estos elementos estructurados para dar como resultado la fabricación del producto y su entrega al cliente.

Optimizando la productividad: El plan de mejora de la producción

A partir de la definición del plan de producción en el que establecen los pasos y recursos necesarios para cumplir con las necesidades productivas de la empresa, es decir, se consigue la eficacia del sistema productivo; se deben analizar todos los factores para incrementar la eficiencia de esta plan.

En su forma más simple, se podría afirmar que en el plan de mejora de la producción se responde a la disyuntiva: producir más con los mismos recursos o producir lo mismo con menos recursos. Sin embargo, es algo más complejo, ya que el plan de mejora de la producción revisa cada uno de los recursos escasos y los factores críticos que intervienen en el plan de producción y en su ejecución para llevarlos a su uso óptimo y la eliminación de los lucros cesantes correspondientes.

Desde este punto de vista, resulta interesante desarrollar de forma previa al plan de mejora de la producción un mapa de productividad que sitúe dichos recursos y factores. Desde un punto de vista simple algunas de las herramientas que sirven para dibujar este mapa, según los diferentes tipos de producción señalados anteriormente son los siguientes:

 

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De forma muy resumida, se explican como sigue:

  • Servicios profesionales. Una forma en la que se muestran fácilmente los recursos escasos y los factores críticos es mediante el análisis de flujo de los procesos productivos. Esto se puede completar con análisis simples de tipo Smed aplicado a servicios que muestran rápidamente mejoras en tareas y en el propio plan de producción.
  • Producción discreta. Un vez más el análisis del flujo productivo de forma directa o a través del análisis “Ranked Position Weight” (RPW). Este último se basa en una representación similar a la del PERT-CPM necesario para el diagrama de Gantt, en el que el peso de cada tarea es la suma de los tiempos empleados desde el comienzo de esta hasta el final del proceso productivo. Estos análisis se completan con el método de las tres preguntas para la determinación del valor añadido, que se muestra a continuación.

Ejemplo de Ranked Position Weight

 

 

Método de las tres preguntas

  • Trabajo exterior remoto. El recurso escaso es la persona y la organización de su trabajo por lo que el mapa de productividad es el análisis cuantitativo de los tiempos empleados durante la jornada y la clasificación de los tiempos improductivos (esperas y retrasos). Algunas veces, esta clasificación aprovecha el sistema MURQ de medición de la productividad, similar al OEE en las máquinas que se muestra a continuación. Esta herramienta lleva integrada normalmente un análisis de causa raíz y de generación de mejoras.

Sistema MURQ de medición de productividad (eficiencia humana)

Atendiendo a la gestión clásica, las herramientas recomendadas son el diagrama de Gantt, acompañado de histogramas y el análisis SQCDP (que corresponde a las iniciales en inglés de: seguridad, calidad, coste, entregas y personas).

  • Producción continua. Finalmente este tipo de producción muestra un mapa muy directo y rápido a través de los diagramas de flujo y del análisis AMFE.

Naturalmente, lo expuesto no excluye otras herramientas muy valiosas como el análisis de desperdicios, análisis kaizen, los 5 ceros, el “visual stream mapping”, el análisis 8D múltiple y otros, que habitualmente recomiendan diversos expertos en función de su experiencia profesional, el recorrido de la empresa y otros factores.

El mapa de productividad puede ser expresado de diferentes formas. A continuación se da un ejemplo de una parte de un mapa simple de productividad referida a la reducción de coste.

Ejemplo de mapa de productividad

En todo caso, el resultado de un plan de mejora de la producción es un conjunto de acciones concretas estructuradas en el tiempo con un responsable y unos medios asignados a cada acción. Estas acciones deben estar ponderadas en función de los resultados de forma que puedan estén priorizadas antes de comenzar su desarrollo e implantación. A continuación, se expone un vistazo de un plan simple de mejora de producción.

Ejemplo de parte de un plan de mejora de producción

 

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Herramientas de un plan de mejora de la productividad

La diferencia entre un plan de mejora de la producción y un plan de mejora de la productividad suele referirse al establecimiento de un sistema continuo de mejora de la producción en el segundo caso, reservándose la primera designación para los sistemas descritos en el apartado anterior.

Normalmente esta mejora continua dentro del plan de mejora de la productividad se descompone en varias partes:

  • Mejora de los medios de seguridad (en su doble acepción de “safety” y “security”) y su aplicación al proceso de producción.
  • Adecuación de calidades, mediante la eliminación del luje técnico y el proceso de calidad para el uso.
  • Mejora de aplicación de los materiales y eliminación del desperdicio.
  • Mejora de la aplicación de los medios de producción, también llamada eficiencia de máquinas.
  • Mejora de la aplicación de los medios humanos, también llamada productividad.
  • Eliminación de tiempos muertos y tiempos sin adición de valor.
  • Mejora de la gestión de la información.

Existen diferentes sistemáticas que integran múltiples herramientas para llevar a cabo estas mejoras. La mayoría de ellas proceden del antiguo Toyota Production System, a través de su descomposición en las ramas de mejora de la calidad y de mejora productiva, que posteriormente se sintetizaron en los ampliamente divulgados sistemas Lean Manufacturing (y su familia) y sistema seis sigma.

El proceso para desarrollar un plan de mejora de la productividad consiste en la definición del mapa de productividad en los términos descritos en el apartado anterior y en la selección de las herramientas oportunas dentro de la filosofía de mejora contemplada (lean Manufacturing, kaizen, jidoka, just in time, kanban, gemba, seis sigma,etc. o la integración de  varias).

La mayor parte de las empresas que se embarca en este tipo de procesos a largo plazo suele confeccionar un sistema propio basado, como ya se ha expuesto repetidamente, en sus recursos escasos y factores críticos. Resulta muy aconsejable en estos sistemas incluir un procedimiento de medición a través de indicadores en al menos tres niveles (operativo, de sección y general) que permita la fijación de objetivos y el seguimiento periódico.

Claves para mejorar la eficiencia de los procesos productivos

Como siempre y en todo, las claves para el conocimiento y la mejora son las siguientes:

  • Estar en el lugar de los hechos en el momento en el que se producen.
  • Escuchar y preguntar hasta conseguir la comprensión de los procesos y seguir preguntando hasta dominar sus palancas de actuación.
  • Descomponer en elementos simples y fácilmente identificables. Describir y escribir de forma sencilla cada paso según el método que más interese para compartir el conocimiento.
  • Cuantificar y medir de forma continua aquello que realmente interesa. Definir objetivos y perseguirlos.
  • Valorar los recursos: eliminar lo innecesario, combinar y simplificar las tareas, aprovechar los recursos que no se tienen en demasía y aquello que es difícil.
  • No conformarse con la historia, sino mejorar lo que ya se ha conseguido cada vez.
  • Recompensar a los que mejoran y apoyar a los que están en el camino.
  • Extrapolar las mejoras.
  • Integrar las mejoras ponderadas en un plan alcanzable.
  •  Paciencia, disciplina, entrenamiento y esfuerzo en su puesta en marcha y seguimiento.

 

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