Por Eduardo Ruiz, Consultor en Tactio

Estrategias de motivación laboral para millennials

Importancia de la motivación laboral

“Esfuerzo voluntario superior de un individuo o grupo de personas para la consecución de metas de una organización o empresa, recompensado a través de la satisfacción de un conjunto de necesidades individuales o de grupo”

En un estudio de la Consultora Deloitte de 2014 se estimaba que dentro de dos años (en 2025) tres de cada cuatro trabajadores de la fuerza laboral mundial pertenecerán a la generación del milenio, más conocida como Millennials, aquellos que nacieron entre 1981 y 1996. Esta generación que, a duras penas, se considera también como la primera generación de nativos digitales dentro de una economía global y tiene en conjunto factores de motivación diferentes a los de las generaciones anteriores. En absoluto se trata de una generación homogénea, ya que existen otros condicionantes geográficos y sociales que es imprescindible conocer, pero digitalización y globalización marcan su posición individual frente al mundo, incluida su vida laboral.

La creciente influencia de esta generación ha venido acompañada de una expresión con connotaciones negativas, “the great resignation”. La traducción de esta expresión no es sencilla, el término resign se refiere a: renuncia, dimisión, resignación, abandono o, desde un punto de vista positivo, volver a incorporarse a un proyecto.

Una empresa que no asimile las necesidades de esta nueva fuerza laboral se enfrentará a dos demandas. A corto plazo, la gestión de las personas se sitúa en el centro de la empresa para retener y atraer talento y, a largo plazo, adónde le llevará este talento, una vez convertidos en líderes de la empresa.

 

 

El modelo de Herzberg

Frederick Herzberg fue unos de los grandes psicólogos del s. XX. Participó en la liberación del campo de exterminio de Dachau, lo que le marcó personal y profesionalmente. En su madurez profesional propuso la “Teoría de la motivación e higiene” (1959), muy conocida y aplicada en las décadas posteriores en la motivación laboral. Sin embargo, como es normal, esta teoría es fruto de su tiempo y, a pesar, de las sucesivas actualizaciones que él mismo y sus discípulos nos han hecho llegar, se ha visto sobrepasada por la sociedad.

Visitar profundamente a Herzberg y situarlo frente a los millennials es muy ambicioso para un blog, pero siempre permitirá una reflexión positiva de la que extraer algunas conclusiones y acciones.

Factores de satisfacción de Herzberg

La satisfacción en Herzberg es un concepto temporal (de mayor o menor horizonte) asociado a la consecución de un nuevo estado a través de la consecución de uno o varios factores (predefinidos por él) de forma coordinada o no. Los factores motivadores se asocian a la satisfacción y los higiénicos a la insatisfacción. De todos los analizados, extrajo como principales, es decir, aquellos que tenían una mayor repercusión en los resultados de satisfacción/insatisfacción los siguientes.

Considera como factores de higiene aquellos que causan insatisfacción si no se encuentran en una proporción adecuada conforme a las expectativas del individuo o grupo. Destaca los siguientes.

• Retribución salarial (sueldo y beneficios sociales).
• Política y organización de la empresa.
• Relaciones personales con los compañeros de trabajo.
• Entorno físico.
• Supervisión por parte de su superior.
• Estatus dentro de la empresa.
• Seguridad laboral.
• Crecimiento personal.

Considera como factores de motivación aquellos que ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, aunque no tienen un efecto proporcional en la disminución de la insatisfacción.

• Logros.
• Reconocimiento.
• Independencia laboral.
• Responsabilidad.
• Promoción.

Otra de las aportaciones de Herzberg fue la medición de estos factores a través de sus consecuencias en la satisfacción/insatisfacción del individuo. Para ello, realizó doce estudios en los que solicitó a diferentes empleados que detallara aquellas causas por las se sentía especialmente bien o mal en su puesto de trabajo. Lo que representó a través del siguiente esquema.

Como se ve en la figura, algunos factores se asocian con la satisfacción (color azul) y otros con la insatisfacción (color rojo). Parece que los factores intrínsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento están relacionados con la satisfacción en el puesto.

 

 

 

Factores de satisfacción actualizados

Teniendo en cuenta la evolución social, empresarial y tecnológica está justificada una revisión de los factores de satisfacción de Herzberg, para encontrar los nuevos conceptos detrás de ellos, así como la aparición y desaparición de algunos de ellos de la lista de principales factores.

Al analizar los factores de higiene en relación con los Millennials aquellos se podrían encontrar las siguientes diferencias.

• Retribución salarial. La retribución es un factor importante de satisfacción para los Millennials, pero su interpretación no se encuentra en el lado de los ingresos para la mayoría, sino en el lado de los gastos. Así dos de sus principales preocupaciones es el coste de la vida en relación con su propia estructura de gastos actual (que tiene una fuerte componente de viajes y tecnología, en relación con la de sus padres) y futura (no confían en absoluto en una jubilación al mismo nivel que estos).
• Política y organización de la empresa. Estos factores evolucionan de forma que el modelo jerárquico da paso a un modelo flexible de trabajo coordinado. Un modelo en el que prima la interacción asíncrona y, en muchos casos, remota sobre la relación estructurada de los miembros de la empresa.
• Relaciones personales con los compañeros de trabajo. Este factor también evoluciona desde relaciones presenciales intensas en el entorno de trabajo a relaciones más superficiales dentro y fuera de este entorno. La interacción a través de redes sociales cobra importancia y los nexos se hacen más o menos fuertes en función de intereses temporales de trabajo. En algunos casos, se aprecia necesidad de mayor presencia en oficinas por parte de los Millennials, que ya no se consideran estrictamente lugar de relación empresarial.
• Ambiente físico del entorno. Un porcentaje significativo de Millennials juzga que el ambiente de trabajo en organizaciones presenciales es perjudicial para su salud mental. Tanto es así, que se plantean dejar estos puestos, aun sin tener asegurado el acceso a otro puesto en otras condiciones.
• Seguridad laboral. Puede resultar contradictorio con el punto anterior, pero la preocupación por la seguridad laboral ha ido creciendo año a año entre los Millennials, aunque no lo suficiente para compensar la espiral centrífuga de los Millenials y la ausencia de concepto de lealtad (que tampoco supuso un freno para la generación anterior).
• Crecimiento personal. En general, los Millennials aprecian las oportunidades de aprendizaje y desarrollo por encima del crecimiento jerárquico; por lo que seguramente será necesario variar el contenido del concepto en la creación de planes individuales y colectivos de desarrollo.
• Estatus dentro de la empresa. Este factor, en línea con algunas apreciaciones de Herzberg, se encuentra que los Millennials se encuentran más asociados a la conexión con su entorno laboral (próximo) y social (en diferentes capas y planos asociados a diferentes tecnologías e intereses). Por ello, este factor desaparece de los principales.
• Supervisión por parte de su superior. La integración de las tecnologías de comunicación no ha significado una mejor o mayor supervisión por parte de los Millennials, que juzgan más como pares a sus supervisores que la generación anterior.

Considera como factores de motivación aquellos que ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, aunque no tienen un efecto proporcional en la disminución de la insatisfacción.

• Los Millennials valoran la orientación al resultado (individual o de equipo) como muy positivo y muchos de ellos orientan sus trayectorias profesionales en este sentido.
• Este factor lo entienden como el resultado del punto anterior, no como un punto independiente. De hecho una organización en la que ambos no van unidos se considera como tóxica o no deseable.
• Promoción. Este factor va unido a los dos anteriores y está potenciado por las aspiraciones empresariales a corto plazo. La evolución tecnológica a la que se suman los Millennials desde el comienzo de sus trayectorias profesionales, el crecimiento exponencial de alguna empresas en momentos puntuales y la movilidad del mercado laboral provocan una sensación de promoción rápida que en determinados casos promueve la manida gran resignación, convirtiéndose la promoción en un factor con más características de higiénico que de motivación.
• Independencia laboral. Este factor continua siendo apreciado de igual manera, incluso más en el sentido de que el avance de las tecnologías de la información ha implicado un desarrollo de los nuevos y antiguos trabajadores con capacidades y especialidades diferentes que se acometen mejor de forma independiente.
• Este factor va unido a los anteriores. Aunque según diferentes opiniones, se encuentre la baja tolerancia a la frustración entre los Millennials, la responsabilidad es uno de los factores motivadores más extendido.
• Sentido del trabajo. Este factor, que existía en el modelo de Herzberg con un valor pequeño, ha tomado fuerza por dos motivos básicos: una necesidad de conocimiento de la aportación propia a la empresa y a la sociedad superior a la de generaciones anterior y la evolución de los trabajos hacia estructuras de gestión de proyectos con valoración de resultados de tareas individuales y una gestión de desempeño realizada por los diferentes jefes de estos proyectos ha implicado.
• Diversidad de trabajos. Los Millennials consideran trabajos con el mismo fin como rutinarios, frente a la visión de generaciones anteriores de la rutina como una estructura de trabajos (iguales o diferentes) en el horario o calendario. En este sentido este factor entra directamente como muy apreciado por los Millennials en el sentido de “liberación frente a la rutina”.

 

 

Críticas al modelo de Herzberg que se mantienen activas en este blog

Las críticas más habituales al modelo de Herzberg se describen a continuación, junto a su prevalencia.

• Herzberg no tuvo en cuenta las diferentes situaciones de los trabajadores de las empresas de Pittsburgh en las que basó sus estudios. Así, no tuvo en cuenta el género, la edad, la situación financiera y otras variables significativas.

El caso de este blog sobre los Millennials no ajeno a estas críticas, pero se puede considerar una población más homogénea y, por supuesto, el blog no pretende ser un estudio científico, sino aportar una opinión sobre la evolución de los factores de Herzberg.

• Herzberg acepta que, cuando las cosas van bien, la gente tiende a asumirlo como un éxito propio, mientras que se culpa al entorno de los problemas cuando algo no sale bien. Este sesgo forma parte del instinto humano de supervivencia. La cuestión de saber si se trata o no de una causa objetiva no invalida el modelo, aunque sí podría invalidar las métricas; por lo que, en caso de repetir los estudios, sería necesario conocer de forma previa el estado de satisfacción de las personas involucradas.

En el caso de los Millennials, se ha destacado en algunos casos la falta de asunción de responsabilidades emocionales sobre situaciones límite o fracasos, del mismo modo que se realiza en esta crítica. Sin embargo, no se ha comprobado que esto suceda en una mayor proporción que en tiempos anteriores. En todo caso, la acción de respuesta a esta crítica es una vez más la integración en equipos de responsabilidad compartida.

• Las medidas de Herzberg no son suficientes para garantizar las métricas resultantes, ni en cuanto a número ni en cuanto a interpretación de datos y resultados. Aunque esto pueda ser verdad, realmente no acepta a la definición del modelo, ni a su validez como explicación de la realidad.

Por otro lado, esta crítica tampoco afecta a la reflexión sobre los factores de motivación de los Millennials.

• El modelo puede proporcionar una explicación de la satisfacción o insatisfacción en el puesto de trabajo, pero no es una teoría completa sobre la motivación humana. Una vez más, la utilidad de la determinación de los factores motivadores y de higiene, así como la comprensión de su interacción en un momento concreto o en la evolución del individuo en una organización, exceden de la formulación de una teoría general. Es decir, la utilidad práctica se sitúa por encima de la cuestión académica.

Esta misma reflexión se puede aplicar a la explicación de este blog sobre la motivación de los Millennials.

• No se obtiene de su aplicación una medida global de la satisfacción. Por lo que un puesto de trabajo puede resultar a la vez satisfactorio e insatisfactorio para el individuo. Esta crítica es totalmente certera y a la vez totalmente irrelevante, ya que el concepto de satisfacción global, así como el de felicidad exceden el puesto de trabajo y se asocian a individuos concretos en circunstancias concretas.

Esta crítica no tiene sentido en el alcance de este blog.

• El modelo supone una relación directa entre satis­facción y productividad, lo que no tiene por qué ser correcto. Individualmente es cierto que no siempre van de la mano satisfacción y productividad. Por ejemplo, se puede observar en el comportamiento de un soldado en un campo de batalla.

En este blog se ha planteado la motivación como un reto doble (atracción y retención del talento, por un lado, y devenir estratégico de la empresa, por otro). La relación de satisfacción se dirige directamente al primero de los retos, en tanto que el segundo está íntimamente relacionado con los factores motivadores de logro a largo plazo, que Maslow describió como autorrealización.

 

 

Estrategias de motivación laboral para Millennials

Existen diferentes estrategias clásicas de motivación que son perfectamente aplicables dado que, por un lado, los Millennials no son un grupo perfectamente homogéneo y, por otro lado, porque muchas empresas siguen contando con un número significativo de personas de generaciones anteriores. De hecho, el peso de estos últimos en la organización y la inercia contra el cambio en muchos casos impiden un desarrollo más rápido y efectivo de lo que deseara la Dirección de la empresa.

Así, lo más habitual es que convivan estas estrategias clásicas con otras nuevas que tienen relación con los intereses de los nuevos trabajadores. Sin embargo, esto no garantiza el éxito de estas estrategias, ni la mejora de resultados, ni de retención del talento; por lo que se recomienda efectuar un proceso de cambio planificado en un horizonte que cada empresa debe relacionar con su área de actividad (no es lo mismo una empresa de servicios o tecnología que una empresa de manufactura o construcción, por ejemplo) y su propio proceso de relevo generacional completo.

En cualquiera de los casos, las estrategias se deben desarrollar en tres niveles diferentes:

• El marco de acciones de la empresa, en el que está define las condiciones finales que la empresa cumplirá respecto a sus trabajadores: política, organización del trabajo, condiciones laborales y retributivas, y ambiente laboral, entre otras.
• El conjunto de acciones que la empresa acometerá a través de la organización jerárquica, es decir, la forma en la que la empresa quiere que dirijan sus superiores y supervisores.
• El conjunto de acciones “permitidas” o fomentadas por la empresa para la motivación de los propios empleados, Millennials o no.

Conclusiones

EL modelo de Herzberg, una vez actualizado en cuanto a factores principales de satisfacción e insatisfacción sigue siendo válido para la comprensión de esta y para la generación posterior de estrategias de motivación para las nuevas generaciones de trabajadores.

Estas estrategias deben ser definidas y acometidas en tres niveles: empresa, organización y empleados.

Desde el punto de vista desarrollado en este blog, las estrategias de cada uno de los tres niveles pueden ser asociados a los factores actualizados de Herzberg.

La proposición de un conjunto coherente de estrategias en los tres niveles no resulta difícil. Quizás lo más complicado resulte generar unas métricas asociadas a estas estrategias. Campo que excede el ámbito de este blog.

 

 

 

 

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