¿Quieres aprender todo lo posible sobre cómo elaborar un Plan de Viabilidad? Te invitamos a ver nuestra formación online. Primero comenzaremos aclarando qué entendemos por viabilidad y profundizaremos en los factores que provocan llegar a una situación de viabilidad en la empresa. Después te daremos las claves sobre cómo se debe afrontar la viabilidad en la pequeña y mediana empresa y cómo prevenir y reaccionar ante determinadas situaciones.

 

Qué es la Viabilidad Empresarial

Muchos definen la Viabilidad Empresarial como el análisis que debe realizarse para conocer la probabilidad que una empresa tiene de garantizar su continuidad en el tiempo, especialmente en momentos en los que la empresa pasa por situaciones complejas.

Para nosotros, la Viabilidad Empresarial empieza en el momento en que tratamos de identificar todas las problemáticas y situaciones adversas que pueden darse en una empresa y que por tanto, pueden ser los detonantes que minen la continuidad en el tiempo.

Esto que inicialmente parece lo mismo, se diferencia en ser “reactivo” o tener la capacidad de ser “proactivo”, adelantándose a las circunstancias futuras.

¿Cómo construir un Plan de Viabilidad empresarial?

A la hora de construir un Plan de Viabildiad, lo que debe tenerse en cuenta es que una vez identificadas las causas que ponen en riesgo la continuidad, se debe definir un plan de acción. No obstante, ese plan de acción, debe dividirse en 2 partes, aquellas acciones a muy corto plazo frente a las acciones a corto y medio plazo.

Las acciones a muy corto plazo, son la base de un plan de acción contundente. Lo que se busca con estas acciones es trabajar en el motivo que las ha ocasionado, generalmente falta de control y/o falta de seguimiento. Estos motivos, suelen ser los generadores de nervios y no permiten hacer planteamientos claros y concisos.

Las acciones a corto y medio plazo, son la base de un plan de acción muy analítico y racional. En esta ocasión, las acciones buscan trabajar sobre aquellos motivos que son causa de una falta de planificación en el tiempo. No son críticos, pero se debe trabajar en ellos, ya que serán causa de poner en riesgo la continuidad a medio plazo.

Ambos planes de acción, deben trabajarse en paralelo, pero el primero se trabajará de forma táctica en los primeros 3 meses, mientras que el segundo requerirá de mayor constancia y conseguir los objetivos a partir de los primeros 3 meses.

 

¿Cómo realizar un análisis del entorno de tu Pyme [paso a paso]?

La gran pregunta que muchos de nuestros clientes nos hacen es: ¿Cómo debo realizar un análisis del entorno de mi empresa para de esta forma determinar su salud?¿Es viable o no la situación por la que estoy pasando? ¿Por dónde debo empezar?

Estas y otras preguntas, surgen cuando un empresario es consciente de que hay algo en la empresa que no está funcionando debidamente. Vamos a ir detallando el paso a paso de cómo poder realizar este ejercicio.

Reconocimiento de la necesidad de ayuda

Una de las grandes dificultades a las que nos enfrentamos los profesionales de la consultoría, es conseguir que un cliente asuma y comprenda que la situación de su empresa es mejorable y que por tanto necesita ayuda. Las grandes barreras a las que nos enfrentamos, son

• La empresa se ha creado a imagen y semejanza del empresario, por lo tanto goza de sus virtudes, pero también de sus vicios. Esta última parte es la que más le cuesta reconocer al empresario, pero no por su condición de empresario, sino por su condición humana.
• Nadie sabe de mi empresa más que yo, es una de las típicas frases a las que debemos hacer frente. Esta afirmación tiene su punto de realidad, ya que efectivaente, él conoce o cree conocer lo que sucede en toda su organización, pero esa no es nuestra función. Nuestra función reside en hacerle ver que hay cosas que se pueden hacer de forma distinta y que generan mayores beneficios que los actuales (por supuesto, posteriormente le ayudaremos a gestionar ese cambio).
• Si yo estoy mal, mi competencia también. Este tipo de afirmaciones, también son comunes, pero cuando extraes los datos de la competencia y el propio empresario se ve comparado, es cuando empieza a cuestionar que esos datos sean válidos (no obstante, los suyos siempre serán buenos).

Existen más barreras, pero en todos los casos, debemos desembocar en el mismo destino, el empresario debe reconocer que su empresa tiene margen de mejora y que necesita ayuda profesional si desea garantizar la continuidad de la empresa en el tiempo. Hasta que este hecho no se de, cualquier intento que hagamos o iniciativa que pongamos en marcha, tiene grandes dosis de fracasar en el intento.

El convencimiento y la paciencia, serán los únicos aliados del profesional de la consultoría.

Definición de la situación y identificación de los motivos

Una vez el empresario asume la necesidad de ayuda, será el momento de definir la situación real e identificar los motivos que han provocado que la empresa llegue a la situación descrita. Esta parte, requiere de mucho tacto por parte de los profesionales externos y de mucha sinceridad por parte del empresario. Es la primera toma de contacto directa con el problema.

El profesional externo, requerirá de tacto para no hacer sangrar las heridas más de lo que ya lo hacen. Será necesario dentro de este análisis desarrollar las habilidades más humanas, ya que el empresario acaba de recibir “una de las mayores palizas” al tener que reconocer que necesita ayuda. Por tanto, deberemos ser comprensivos, pero a la vez muy racionales para poder discernir los que es un problema de la organización de los que es un problema de la persona, que puede afectar al buen funcionamiento de la organización.

Este tipo de análisis, recibe el nombre de análisis DAFO, ya que trata de identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la organización.

Análisis DAFO

Habitualmente, este tipo de análisis se plantean cuando la empresa busca trabajar sobre los ejes estratégicos y por tanto sobre un proyecto a construir a meido y largo plazo. No obstante, esta metodología también se puede utilizar en un Plan de Viabilidad, con el matiz de que centraremos en análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, no tanto en los ejes estratégicos, sino en los ejes más operativos y tácticos de la organización.

En este caso, las debilidades toman un papel relevante, ya que es sobre éstas sobre las que deberá trabajarse con mayor celeridad dada la situación por la que está pasando la empresa. Será importante que cada debilidad la clasifiquemos según,

• Falta de control y/o seguimiento (máxima prioridad de acción)
• Falta de planificación

Ya que este clasificación previa será la que nos ayude a determinar por donde debemos empezar a definir nuestras acciones y su puesta en marcha.

Estrategias CAME y Definición de Acciones

Esta fase, es la continuación del análisis DAFO, en el que vamos a tener que trabajar en un plan de acción segmentado en 2 partes,

• Plan Contundente

Este plan, se focalizará en aquellas debilidades consecuencia de la falta de control y/o seguimiento. Las estrategias y acciones definidas en este apartado, buscarán entre otras cosas,

• Frenar la posible sangría en ventas con poco margen.
• Convertir el stock en liquidez inmediata.
• Empezar a controlar aquellos aspectos de la organización que sangran a la empresa sin que sea evidente y claro.
• Empezar a realizar acciones de seguimiento que permitan disponer de información de mejor calidad sobre lo que “pasará mañana”.
• Mantener reuniones con todos los partners necesarios para exponer la situación y hablar con claridad de las acciones definidas e implantadas para que vean que ya se está trabajando sobre “el problema”. Esta transparencia, transmite confianza y buscamos su apoyo dentro de las posibilidades.
• Más acciones.
• Plan Analítico y Racional

Esta parte de plan, se focalizará en aquellas debilidades consecuencia de la mala planificación. Las acciones y estrategias a plantear en este apartado se definen a medio plazo y buscan trabajar en el futuro inmediato una vez ejecutado el “plan contundente”. El objetivo será trabajar en evitar que la situación que está viviendo la empresa no se repita en el futuro.

Las estrategias CAME son aquellas definidas de su acrónimo de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Las dos primeras serán las que nos ayudarán a definir el “plan contundente”, mientras que las dos últimas el “plan analítico y racional”. Es necesario trabajarlas todas.

Una vez definidas éstas, se deberá ver el impacto que tiene sobre la organización. Y la mejor forma de poderlo analizar, se verá siempre reflejada en la parte numérica y como afecta al resultado.

Por tanto, será necesario trabajar en la elaboración de proyecciones y el cálculo del punto de equilibrio (break even).

 

 

Elaboración de proyecciones y cálculo de Punto de Equilibrio

Esta fase es la que más dificultad presenta a cualquier profesional, ya que busca cuantificar el impacto en términos monetarios que va a tener una decisión o estrategia definida. Por este motivo, es muy necesario que en este punto, se cuantifiquen hechos reales.

Dada la dificultad, suele trabajarse con escenarios, en los que se plantea en líneas generales un escenario optimista, uno realista y otro pesimista. La diferencia entre ellos vendrá definido por la posibilidad real de que cada acción pueda ser ejecutada de forma correcta, muy correcta o menos correcta.

Una vez cuantificado, llevaremos estos números a los estados financieros “futuros”, con la finalidad de observar si estos permitirían la continuidad de la actividad. A partir de aquí, se realizarán los ajustes correspondientes sobre las acciones definidas, restringiendo más unas y flexibilizando más otras. Este reajuste, deberá contemplar como cada una de estas acciones afectará a la motivación del capital humano que conforma la organización, ya que este aspecto es difícilmente cuantificable, pero puede dar “un plus” a la consecución de los objetivos establecidos.

Una vez definidas esta proyecciones, será muy importante calcular el denominado punto de equilibrio, que no es otro dato que conocer cual es el mínimo que la empresa debe conseguir (es decir, “cuanto cuesta abrir la persiana del negocio cada mes”). Según el tipo de actividad y el perfil del empresario, este punto se puede calcular en términos económicos, en términos de unidades vendidas o en términos de momento del mes en el que cubriré las necesidades.

Aunque el cálculo del Punto de equilibrio es una fórmula por todos conocida, donde al final los costes totales igualan a los ingresos totales, se pueden plantear revisiones en términos conceptuales del mismo, si dentro de nuestros compromisos, además de igualar el coste de la empresa, quiero compensar también parte de los pagos retrasados. No obstante, este tipo de ajustes, ya son más propios de cada negocio y dependerá de como estos se crucen con los conceptos que ayudan al cálculo del Cashflow. No obstante, esto es otro debate.