Cómo facturar más con un crecimiento orgánico y sostenido

Desarrollo comercial y marketing
Por Jorge Vázquez, Gerente de Consultoría de TACTIO

El caso que analizamos es el de una empresa de producción hortofrutícola, líder en su sector, que muestra una gran ventaja competitiva en conocimiento de producto y volumen de procesamiento. Tiene una presencia muy importante en mercados europeos clave, como Reino Unido o Alemania, y un volumen de facturación creciente.

FICHA DE PERFIL

Sector: Producción hortofrutícola
Facturación: Alrededor de 17 millones de euros
Nº de trabajadores: En su punto máximo, 150 trabajadores

La situación inicial muestra inconsistencias a nivel de funcionamiento interno, procesos y gestión de flujos administrativos, delegación de funciones, duplicidad de tareas y baja productividad, con un grado de estrés laboral muy elevado. Se suma la falta de información fiable, sobre todo administrativa y financiera, poca comunicación interna y problemas de relevo generacional.

New call-to-action

 

 

Aspectos de mejora

  • Dimensionamiento operativo de la compañía.
  • Reorganización y dinamización.
  • Involucración y compromiso de la segunda generación.
  • Definición de un Protocolo Familiar.
  • Análisis e interpretación de la evolución del negocio.
  • Gestión de la información: económico/ financiera, comercial y de RRHH, principalmente.
  • Acciones para mejorar la productividad de todo el personal.
  • Definición del Plan Estratégico y Comercial.

Desarrollo del proceso

La consultoría comienza en febrero de 2019, priorizando los trabajos organizativos y, lo que es más importante, la vinculación de la segunda generación en el futuro de la empresa, concretamente de los hijos de dos de los socios. Una vez tomada y ejecutada esta decisión, se desarrolla un total de 10 proyectos, agrupados en cinco grandes bloques, priorizados en función de su urgencia:

Área Societaria > Área Estratégica > Área Operativa > Área Técnica > Área Comercial

Todos los bloques están íntimamente conectados, de forma que no se entienden los efectos de las decisiones de forma separada. En un proyecto de esta envergadura, se movilizan recursos tanto internos como externos (notarías, asesorías y proveedores de tecnología).

New call-to-action

Área Societaria

Problema específico
  • Nula vinculación de la segunda generación en la compañía.
  • Inexistencia de reglas de juego a aplicar entre socios.
Acciones puestas en marcha
  1. Vinculación de la segunda generación. Confección de un plan de carrera operativo y formativo.
  2. Protocolo Familiar. Creación y dinamización del Consejo de Administración.

 

Área Estratégica

Problema específico
  • Dependencia de un solo producto, que representa el 70% de la venta anual.
  • Poco aprovechamiento de las posibilidades financieras.
  • Rotación de personal.
  • Escasa visión de futuro.
Acciones puestas en marcha
  1. Apuesta por nuevos cultivos
  2. Disminución de la rotación del personal, potenciando el sentimiento de pertenencia.
  3. Estudio a largo plazo de la realización de 4ª gama. Negociaciones con
    proveedores.
  4. Definición de retos. Mejora de la financiación con entidades bancarias.

Área Operativa y Técnica

Problema específico
  • Ineficiencia organizativa general.
  • Falta de comunicación interdepartamental, desmotivación y conflictividad laboral.
  • Dependencia de la gerencia.
  • Muchos datos y poca información.
  • Inexistencia de gestión de cobros.
  • Falta de fidelización de personal que es clave para la organización.
  • Nula visibilidad de la evolución del negocio.
  • Ausencia de herramientas de control.
  • Ineficiente seguimiento de los costes de personal y de los trabajos.
  • Duplicidad de tareas que producen mermas de tiempo.
Acciones puestas en marcha
  1. Organigrama y dimensionamiento de la organización:
    1. Refuerzo y reorganización de las áreas Comercial, Logística y Administración.
    2. Nombramiento de jefas de sala para apoyar al responsable de Producción.
    3. Creación del Comité de Dirección.
  2. Apuesta decidida por la Prevención de Riesgos Laborales, que incide directament en el absentismo.
  3. Mayor vinculación, mediante la definición de un bonus para el personal clave.
  4. Mejora del clima laboral mediante la planificación.
  5. Incremento exponencial de la productividad, con sistemas de productividad en fábrica y gestión horaria. Mejora en gestión de cobros y resolución de incidencias.
  6. Creación de los Cuadros de Mando de Gestión y Comercial.
  7. Análisis de costes y abandono de cultivos ineficientes.
  8. Planificación de la producción y creación del Cuaderno de Campo
  9. Refuerzo informático.

Área Comercial

Problema específico
  • Portfolio de productos reducido.
  • Escasa diversificación comercial: tres clientes suponen el 60% de la facturación.
  • Poco dinamismo en mercados más rentables y apetecibles.
Acciones puestas en marcha
  1. Cierre de seguros de riesgo para clientes nuevos.
  2. Inexistencia de operaciones de riesgo y morosidad.
  3. Apuesta por dos cultivos nuevos con gran acogida.
  4. Diversificación comercial en otros mercados, fundamentalment
  5. Mercas y países europeos. Minoración de la dependencia de clientes clave.

Resultados obtenidos

Como resumen de resultados, estas iniciativas hicieron posible un crecimiento orgánico, sostenible en el tiempo y sin tensiones. De una facturación de 10,5 millones de euros en 2018 se pasó a 13 millones en 2019, cerrando 2020 con 17 millones de euros (+32,9%), con un descenso del -15,2% en gastos de personal.

El valor añadido se incrementó un 62,1% en un solo año y se mejoró de manera sensible la gestión de cobros, pasando de saldos de más de 3 millones pendientes a un millón en 2020.

New call-to-action


Etiquetas: , ,

Dejar un comentario

Todos los campos son obligatorios.